过去几年我们做了很多工作，产品、渠道、团队各个方面不断完善，推出了一系列消费特色鲜明的产品。当时我们主要是想去抓笔记本电脑市场爆发的机会，我们认为这是一个做大的机会，于是投入重兵去做。

　　但从现在的情况来看，尽管这几年产品美誉度和品牌认知度有了很大提升，但距离TCL电脑在我心目中的那个理想位置还有很大差距。我们手中能够调控的资源太少了，很多事情能想到却做不到，看到趋势也未必真能完全抓得住，这让我感受到危机感：我必须想办法改变这一切。

　　孙定：这个差距体现在什么地方?国内其他电脑品牌方正、同方、紫光等等都也在这几年想了很多办法。你认为出路在哪里?

　　杨伟强：这必须得从产业的方向来说。

　　其实大家面临的形势是一样的。笔记本电脑替代台式机是一个趋势，但是你想抓住它，却是一件很难的事情。为什么?多数厂商现在面临的情况是，尽管笔记本电脑销量很大，但主要的利润来源还是台式机。

　　对品牌厂商来说，台式机是配件主导型的，做得好，可以做到有25%的利润空间。但笔记本电脑留给品牌厂商的空间极小，从设计室和代工厂那里能够拿到好产品的成本非常高，而且工艺和技术要求太高。别看笔记本电脑的动静挺大，但利润比台式机小得多。如果不做产品，只是贴牌，那就更纯粹是图个热闹，充个量。

　　大厂商利润空间大，是因为它对产业上游的控制力强。而从市场上来看，去年笔记本电脑市场爆发的机会是所有人都看到了的。从去年到现在，国际品牌都在疯狂地向笔记本电脑市场进攻，这种进攻是摧枯拉朽式的。在这种情况下，国内厂商怎么能顶得住?

　　你判断得出机会，但你抓不住，这就是我现在的苦恼，也是多数国内厂商的苦恼。我们其实缺的不是钱，而是资源，是对上游的控制力、对产业纵深的控制力。

　　孙定：那么具体谈到TCL电脑，缺乏的究竟是什么?你要找的战略投资者的标准是什么?它能帮你解决要解决的问题吗?

　　杨伟强：从战略上来看，TCL电脑缺乏的是产品力。

　　电脑行业跟汽车行业其实极像。国内的一些汽车企业，有时候也能推出一两款特别好卖的车型，火得不得了，比如马自达6，比如奇瑞QQ，但这种盛况往往都难以为继。再看看丰田，车型全：从高档到中档，从商务到家用，从越野车到轿车，几乎每一款都卖得很好。它为什么能够保持持续繁荣?这就是产品力。

　　设计确实能在一定程度上增强企业实力。TCL当时推出女性电脑，利润比别的产品高出了25%，卖得也大大超出我们的预期，上市当月就售出3000台，第二个月售出5000台。但是这并不能改变TCL的全部，设计要强，必须要建立在很强的产品力基础上才行。

　　我对战略投资者的标准其实就是两条：一是能明显增强和提高TCL电脑的产品力;二是具有非常好的上游资源。在这个基础上，我们才有可能进行接下来的细节谈判。

　　用10年 再造一个联想

　　主要观点：我们的机会在于，在IT消费化的时代，充分发挥我们身上具备的“双重血统”，通过与战略投资者的深度合作，利用10年的时间，再造一个联想!

　　孙定：在寻找和引入战略投资者的过程中，TCL准备从哪些角度实施自己的战略?要达到你所设想的目标，有哪些东西是必备的?

　　杨伟强：过去一段时间我一直在不停的思考。以前我一直做产业，没有做过投资方面的事情。通过这个过程，自己对公司和产业的前途的想法也越来越清晰。

　　全球性品牌(戴尔、惠普、东芝)的优势在于品牌和行业定单领域，TCL电脑在中国市场中心城市的布局，以及在四、六级市场的纵深渠道覆盖能力，都能满足这一要求。

　　而对于我国台湾省的企业，如宏基、精英等，其产品能力毋庸置疑，但是在中国市场都做得不好，在品牌和渠道覆盖能力上，TCL电脑有他们看好的优势。

　　国内的联想优势在行业定单领域，而方正、同方更是借助教育、出版等系统的行业优势进行扩张，他们都对TCL的个人消费化的优势很感兴趣。