在某种程度上，对供应链初步成功的整合也是靠双方不断适应和融合换来的。在刘飞最初了解阿尔卡特研发、生产等情况的时候，他最高记录是一个月去法国六次，有时候就是去开一个会，晚上飞出去，早上到。开完会后，再回广东。在2005年，刘飞往返中法之间不下20次。另一个关于他最高记录是，他在一天之内在欧洲去了五个国家，分别拜访了不同的客户，“现在想起来都觉得苦”，他说。

　　而他的下属经理们，也几乎和他一样，将大量时间花在和法国人沟通、熟悉对方企业文化上。刚开始的时候，TCL的管理人员去阿尔卡特在上海的分公司，当时法国人并不热情，也没有留出办公室，倒不是因为有偏见，而是认为TCL不能成功，这些派驻的员工有可能很快就会被招回，因此没有必要留出地方。后来TCL的员工不得不主动沟通，讲明自己的思路，生活方式上也西化，“现在他们的信心都有了。

　　从本土市场出发

　　最近一段时间，TCL通讯内部流传一个关于宏碁的故事：在宏碁国际化初步取得成功，欧洲市场占有率逐步上升的时候，有一次其在中国台湾市场的笔记本市场份额第一次被华硕超过，宏碁的董事长王振堂怒不可遏，勒令下属马上采取行动，抢回份额，结果最终宏碁再一次确立了在台湾市场的地位。“这证明本土市场对国际化的中国公司多么重要，TCL也必须这样”。

　　但刘飞的心病是，目前在TCL通讯的全球市场结构中，海外市场依然占据了主角，其中拉美和欧洲市场占到了40%，亚洲市场占到了5%，而中国市场只有15%。在欧洲和拉美，TCL通讯一直沿用阿尔卡特以往依靠电信运营商的采购商业模式。在中国市场，刘飞已经更换了三个总经理，但是依然还没有达到最佳状态，“我现在所有的压力都是在中国，这里才是立足地”，刘飞承认。在今年的1月，TCL通讯首次提出了“决战中国区”的总体战略，这是未来李东生和刘飞最为看重的市场。

　　这样的考虑有现实的意义。中国目前已经是全球最大的手机市场，也是几乎所有的跨国手机制造商主要的利润贡献地;而且从制造到研发、设计等方面，中国市场的条件都已经相对成熟，这意味TCL如果不在家乡市场恢复到2003年左右的“神勇”状态，那么未来很长一段时间，TCL都只能眼睁睁地看着跨国厂商在家门口攻城拔寨，而自己只能靠出口以及阿尔卡特品牌和运营商的捆绑销售来赚钱，这样下来，实际对TCL的品牌帮助不大外，作为在香港上市的内地公司，TCL通讯背靠中国市场，也能在资本运营层面获得更多的便利。这一点在TCL通讯通过数次融资输血赢得喘息机会可以看出。比如在TCL通讯最危险的时候，账面资金只有4000万，按照行业规律，这只够运营不到半年的时间。因此2005年底TCL集团带头认购了TCL通讯发行的2000万欧元可换股票据作为支持;2006年2月，TCL通讯也顺利完成融资5.88亿港元的计划;此后TCL通讯又发行了3亿新股用于融资，“这些保证了TCL通讯资金链没有断裂”，李东生说。

　　因此在TCL通讯接下来的计划中，主要部分都是围绕家乡市场展开。刘飞公布了一个“一三五计划”，希望用今年一年的时间，把TCL通讯做成国内最健康的手机公司，健康指标主要是指质量性数据，包括应收账款的周转，产品质量的直通率、返修率等;用三年的时间，使TCL通讯坐上国产手机第一的位置;用五年的时间，回到全球手机第一阵营。今年TCL在中国市场的销售任务是400万部。

　　在一三五计划中，颇为激进的一举是推行“28天保价”政策，这项政策意为28天内，TCL将负责市场手机价格下降所致的差价补偿，如果28天之外，经销商将自己承担跌价损失。一度这一旨在加速周转速度的举措遭到了经销商“TCL转移风险”的指责，但TCL降低了库存风险，避免重蹈2005年库存大量积聚的覆辙。

　　中国业务中心架构也随之调整，在总经理下设销售管理部、产品部，分别管理业务中心的人员调配和终端产品。再下是传统渠道部、大客户部、运营商部和市场及终端推广部四大部门，其中市场及终端推广部主要协助传统渠道部、大客户部和运营商部三大部门的市场推进，重塑TCL手机的终端形象。这一变动正是向目前跨国公司在华最为流行的做法靠拢。

　　而在TCL和阿尔卡特两个品牌的处理上，拥有十年阿尔卡特品牌免费使用权的TCL通讯计划阿尔卡特品牌主打欧美和南美市场，TCL自有品牌主打东南亚、俄罗斯等新兴市场;在国内市场，也会在适当时候重启阿尔卡特的高端品牌形象，而TCL则着眼年轻化，“要比诺基亚和摩托罗拉看起来更有活力”，TCL通讯副总裁兼中国业务中心总经理向征对《环球企业家》说。