在其他企业信奉“做生意不借钱是傻瓜”的做法时，施振荣却认为，借钱扩张，企业必倒。

　　这个观点基于一个事实，如果企业长期借钱扩张规模，的确能够在景气的市场环境中获得丰厚的利润;但如果企业运作不顺，或是碰上市场低迷，企业则马上会出现资金周转不灵的问题，且会祸及到银行和供货商。

　　创立伊始，宏基就有不成文的规定，从内部挤钱胜于在外部借钱。

　　当发现库存多的时候，财务人员就会督促销售人员加快销售的步伐。整个生产销售和回款的流程健康而且稳定。

　　施振荣认为，只有缺钱的人才要去借钱，企业越是缺钱，银行越是不愿意借钱。而经营良好的企业，银行会愿意主动借钱给他们。

　　企业如若容易借到钱，则会影响内部经营管理，从而影响竞争力，最终走上衰退的道路。

　　宏基借钱，是以信用作为基础，用制度进行自我约束，与银行之间保持互信的关系。

　　从内部挤钱，与银行打交道，这些都促成宏基形成了更为保守的财务风格。其中重要的一个原则就是，宏基绝少接受客户的赊账要求。施振荣在他的书中回忆了从前看长辈收账的艰难。一大早便到欠款的人家去收账，耗上大半天才能够收到一点点钱。空水而归的也是常见的。

　　催收账款的艰难，付出的代价的高昂，让施振荣早早意识到，尽可能少地赊账给别人，即便赊账，也要有信用管理。

　　尽管他小心万分，避免出现呆账或者坏账，但还是出现了一个意外。施振荣破例给一个急需货源的外籍客户调走3000多元新台币的零件，结果对方最终没有付钱。

　　吃一堑，长一智。宏基从此以后，规定外销业务不管是信用保证还是银行担保，绝不赊销。但员工为了争取业务，还是出了纰漏，一名员工未等确定客户的担保手续，便交货，造成几千万新台币的呆账。

　　施振荣常常劝诫员工考虑利润和亏损之间的关系，他分析，在电脑行业里，利润微薄，净利润不超过3%，如果有千万欠款无法收回，就要用2亿元的业务来弥补亏损。

　　在向海外拓展的过程中，由于很难抵挡生意的诱惑，海外子公司不再以“从内部挤钱”、“坚决不赊销”等信条指导财务工作，深陷财务陷阱。

　　很快，宏基开始推动相应的制度，以避免负面影响的扩大。对各种经营活动，公司都会设定相应的目标与限度。

　　随着时间的推移，公司开始控制住混乱的局面，海外业务的存货被有效管理起来，收款也进入正轨。

　　“要做到不赊销，不仅企业主要有清醒的认识，每一层级的人员也都应该有这样的理念才行。”施振荣写道。做生意，并且选择那些好的业务去做，是他一直坚持告诉员工的原则。

　　“像客户欠账这样的外在因素，一定要特别小心地防范，不要把这种长期包袱往身上揽。”

　　2004年，施振荣在重读《再造宏基》时，总结说，企业在国际化的过程中，常常因为无法有效管理资产而陷入困境。“其中应收账款和库存管理是两项长久的挑战。”

　　他分析说，不少台湾高科技企业的倒闭莫名其妙，绝大部分原因在于没有与海外子公司合并报表，导致管理者无法及早发现公司在海外运营的情况。“以至于各界无法在问题萌发之初就采取必要的应对措施。”