库存也是巨大的挑战，如果一本书需要在北京、广州和上海的库房各备50万元的存货才能保证将书在5天内送达的话，而一年的周转只有一次、两次或者三次的话，现金流将会出大问题。卓越的创始人陈年早期将卓越定位为精品路线，就是为了减少商品种类，压缩库存成本。

　　而当当网的多次融资就是为了进行基础设施建设。目前，当当网再次发出融资信号，自认估值10亿美元。而这也是当当网第四次融资行动。

　　双方围绕下调送货费用的竞争，极为惨烈。卓越网甚至推出一定时期内的货物免费上门。而当当网为了应对，也推出全场运费一律2元。

　　物流吃掉了他们大部分的利润。

　　在中国复制亚马逊模式的难度还在于，目前，中国图书音像业供应链并不成熟，要做到像亚马逊那样既要零库存又要配送及时是不太可能的。

　　规模和成本的悖论

　　自从三年前被亚马逊收购以来，卓越网到底要不要朝着母公司的方向转型，亚马逊总部和卓越创业团队僵持了很长时间。卓越创始团队坚持原来“小而精”的图书音像战略，而亚马逊希望按照其在美国的成功模式，增加销售产品的品种。这拉大了卓越与当当的差距。

　　当当却在咬牙坚持亚马逊模式。低价与规模成为当当网最为看重的两大法宝。

　　按照当当网的数据，目前当当网已经经营了20万种图书、上万种CD/VCD及众多的游戏、软件、上网卡等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。从2006年起，当当网开始业务拓展之路，从原有的图书音像业务，向家具百货等业务领域扩展。据了解，目前百货业务占据当当网总收入的40%左右。

　　在价格上，当当网则与沃尔玛类似，坚持低价，并为此开发了一套智能比价系统。这套系统能够对网上各个竞争对手的产品价格进行扫描，一旦发现低于当当网同类商品价格就会自动调整，将自身商品价格调至比对手低。

　　当当网的物流一直是第三方模式。当当网在全国66个城市与100多家民营快递公司结盟，这些快递公司都有专门的送货员骑着单车送货上门，被称作“单车上的物流”。

　　与此同时其运营成本也在急剧增加，新物流中心的建设成本、物流中心之间的协调成本等随着规模的扩大不断攀升。

　　卓越更是如此。近期有传闻称，卓越网去年的收入在1.8亿元人民币左右，而亏损则高达收入的一半。这些亏损出自需要弥补的各个短板上：如过分追求垂直统一管理，导致削弱本地竞争力;基础建设不够;与中国团队的文化摩擦……

　　如亚马逊收购卓越网之后，为解决货源问题，卓越网开始与全国各地的新华书店合作，以丰富卓越网的货源。但问题也随之产生，即网上信息与实际仓储情况脱节——在网上能够看见这本书，点击进去却发现它处于缺货状态。卓越网无法控制新华书店的仓储情况。

　　所以，卓越需要在后台供应链管理中，进行技术改造，增建物流中心，这就是成本增加的原因之一。

　　一个怪圈是：B2C网站一旦规模做大，其管理、物流、人员成本也随即增加，而且，当当网和卓越网之间的激烈竞争，进一步提升了成本。未来如何实现规模与利润的平衡，将是困扰他们的重要问题。