联想集团董事局主席柳传志
柳传志：
王文京董事长，各位嘉宾，刚才各位教授都做了非常精彩的讲话，而且给我很深刻的启发，今天谈的还是一个老生常谈的问题，我特别想强调一下执行。联想从84年开始办的时候，一开始是一个做汉字系统的公司，到了现在就变成了一个投资控股的公司，中间这二十几年来，从产品业务模式，盈利模式，组织架构，甚至到产权机制都是不停的在变革，那么应该讲这个变革总体还是很成功的，所以84年的时候，企业从20万块人民币的资本和11个人，发展到今天有1400多亿的营业规模，650亿的资产规模。在现在联想控股，我们的架构是这样，我们叫做联想控股，我们旗下有五个子公司，现在杨元庆领导的联想集团，李勤领导的神州数码都是联想控股旗下的子公司，联想其中的一个子公司，像联想集团，自从04年并入IBM PC以后，这几年逐渐的走上了比较稳定的轨道，业绩有相当迅猛的发展，另外新建的三家子公司，两家投资公司和一家房地产公司，业绩都很好，回报很丰厚，特别值得提出的是投资公司所投资的企业，被我们所投资的企业，发展的非常好。业务有长足的增长，也就是说我们的投入取得了很好的社会效果，那么为什么会是这样的呢?我自己从某个角度体会，觉得我们这种变革都是在战略指导思想下的变革，是有明确目的的变革，为我们的总体战略服务的，并且得到了很好的执行。
回顾从80年代初，中国的企业这二十多年来，还是看到很多企业垮下去了，有许多曾经做的很好的企业也垮下去了，这个原因是多方面的，有产权机制方面的，吴晓波先生写了一本书叫做《大败局》，他其中重点分析了很多企业是由于产权机制的原因垮了，比如说像健力宝，像科隆，另外有很多企业环境在不停的变化，竞争对手在不停的变化，但是企业没有及时的制定应对的战略，出了毛病，这种情况也很多。但是我看到更多的是战略也制定了，但是主要是不能执行，或者是制定的时候条件跟执行时候的能力不自强，这种情况我觉得更多。我有一次在中央电视二台上《对话》节目里面，看到一个国际著名的咨询公司，给福建实达公司做变革的这么一个案例，就是这间公司要从业务模式，从组织架构上去进行变革，但是变革的结果是失败的。原因就是说战略制定的时候对它执行的条件我觉得考虑的不充分，那么这样的话这个企业没变得以前还凑合活，一变革以后就受到了根本的摧毁。因此，战略的和执行能否自强，这个实际上是一个大的问题。
我今天就是想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略的制定和执行资产的重要性。我先想说的还是反面的，我们的教训，就是从2000年开始的时候，我们联想分拆的，我还担任董事长，由杨元庆担任CEO，神州数码是李勤担任董事长，这是我工作以后，那时候联想集团的营业额是在200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28%，当时就有一个考虑，就是再往下持续发展应该怎么做，当时就考虑到是不是占到市场份额比例已经比较高，再往下做的话，这个对股东要求利润持续增长是不是有困难，因此在我的支持下，杨元庆领导他的管理层，在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路，在IT领域里面走多元化的道路，业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分，做的结果今天看来是不很成功的，在做了三年到了2003年底的时候，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了经验教训的总结。现在看来这个问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候，对所需要的资源支持，到底要什么资源才能做这个多元化，考虑的不够透彻。
