在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够资金支持，业务骨干的力量基本上很弱，缺的是什么呢?现在看明白了，当时主要缺的是领导人，第一把手精力的资源。杨元庆对PC业务的感觉非常好，或者说极好，在1994年，由他独立率领这个事业部，我们成立事业部以后，带领他的团队走过来，是以他自己做决定为主，当时就是一个项目，就是PC，如何开发新产品，开发什么样的新产品，如何定价，如何服务，这些方面他确实感觉非常好。所以杨元庆在那个时候可以一杆子插到底，可以解决任何问题，到了01年以后，管理就不再是一个事业部，而是一个完整的公司，那么在这个时候，除了业务工作以外，已经开始有大量的非业务性的工作，时间紧张，同时这时候就是开展了新的IT领域多元化的业务。而有的业务跟制造业相差又很远，比如FM365这个网站，这就是差得很远的事情。因此在这些方面让杨元庆决策的时候跟PC非常不同，要非常的费心思，而且这个决策是不是正确的就很难说。

　　这样的话把时间精力放在这个方面，就捉襟见肘，而主业这时候受到了国际竞争对手的强力攻击，市场份额就开始连连缩小。到了03年的时候，到04年初，由原来的28%，大概缩小到了24%。同时在那个时候的杨元庆还不太习惯使用企划，就是企业规划部门，我自己以前做管理时候，比较喜欢使用这个企划部门，太习惯一个矩阵式的管理格局，有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去贯，我自己不做，就要有一个企划部门把这个事情调查清楚具体执行，另外做战略的时候也要有一个部门，帮你把公司所有的情况，从人力资源到财务、业务运作都要有充分细致的了解做这个决定，我是习惯这么做的。那时候的杨元庆做PC做贯了，他也有企划，但是跟我们的功能不同，因此在这种情况下，重要决定就更要他自己来负这个责任。这样一来的话，实际上领导人的精力资源在做多元化的时候实际上是出了问题。

　　这个就是给了我们一个非常深刻的经验教训。就是要在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚。其实想清楚就是说后来必然发生的事，就是说业务碰撞，或者是很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样的话，第一把手有没有这样的精力。如果做不到事情就会被耽误，其实把事情想透了也就是这么简单。

　　这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理，因为多元化的业务有可能业务性质相差很远。如果是事业部管理方式的话，企业的最高管理层，业务的管理范围就会很宽，那么这时候，业务具体的执行，文化体系，激励方式就会相差很远，对这么样一个多元化的业务，由这么一个最高层来决定，实际是困难的。所以要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些。但是也不是根本的。

　　我觉得如果业务相差很远的话，这个要做多元化组织架构上可能还是要采取子公司的形式才可以。也就是说，就是它的业务本身相对是独立的。那么子公司的问题又带来了新的问题，就是你这个领军人物够格不够格当这个子公司的领导，如果不够格，还不如这个事业部和这个企划体系，但是事业部的企划体系要做得真好也是很困难的，所以在这个多元化在开展这种业务的时候，要把什么样的组织架构能够合适，要充分的考虑进去，这是我说的第一个负面的教训。主要的就是关于资源问题。

　　接着讲比较成功的方面，就在那次经验总结会上，他们调整了战略，决定把业务收缩为专一，然后走国际化的道路。04年对联想集团是一个非常重要的一年，因为在这一年，他们在同时做两件大事，一件大事，就是外边都知道的，就是在跟IBM谈判，变革IBM PC的问题，一直谈到年底，另一件大事，外边不清楚，实际就是内部一件大的变革和为了应对市场的竞争。当时我们的主要竞争者连续五年了，在中国市场的份额不断的扩大，我们在做，他们在扩大，而且利润率相对比我们要高。这是怎么形成的呢?杨元庆领导了他的主要班子花了相当长的时间，做了深刻的调查和分析，最后结论认为，就是在PC领域里边，客户分成两类，这个两类的定义是我们自己定义的，一类称为关系型客户，一类称为交易型客户，关系型客户是指什么呢?就是指那些大型的、中型的商业客户，比如政府部门和大中型企业。我们卖给他的这个机器本身不是卖一台，卖一批，而是希望他长期的买下去。比如像卖给用友，或者通过用友卖给他的下一级客户。而这些客户实际上我们称为是关系型客户，那么关系型客户实际上要考虑为这个客户量身定做的问题，他们要什么东西，我们要深刻的去理解。所以像我们这些供应商就要和他们产生直接的关系，去了解他们的需求。

　　另一类我们称之为交易型客户，这个交易型客户主要的就是我们的销售渠道、代理商，而他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业。对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台，买的是具体机器。因此，怎么样从我们作为供应商去推动他们，又出什么新产品了，又有什么新型号了，用这个去推动他们，这是另外一个做法，两种做法其实根本上有所不同。我们的竞争者主要做的是通过直销方式做大客户，后来就染指到中等企业。而我们的做法对所有的客户全是用交易型客户的方式来做。这个明显是不适应的。

　　其实直销本身并不是因为省了一个层次的，就是没有通过渠道省了钱做这个，实际上本质不是这样的。本质实际上是由于跟最终的客户有深刻的了解，能够为他来进行服务。比如说做到三、四级城市以后，对消费类客户来讲，你要做直销实际上成本会更高，把这些东西认识清楚以后，我们自然就会有应对的方式。联想集团就是根据这个进行了大规模的变革，从研发开始到供应链体系的每个环节和到销售和服务，形成了为两种不同客户服务的体系，把这个就研究透了。然后在04年就开始推进，推进的时候就受到了非常严峻的考验。

　　开始以后，第一季内部调整完了以后，一套预定好的规则发生了大的变化，甚至两个部门接口的人员都对不上，内部有问题。第二，就是我们的交易型客户，原来吃饭的饭碗，广大的渠道和代理商产生了疑问，觉得你们是不是要甩开我们做直销，在那个方面也开始受到了攻击，也开始变软。所以第一季度营业额下滑，到了第二季度，新的矛盾也不断的出现，新的矛盾主要是比如说为了适应三、四级城市的销售，我们在芯片采购上开始订购AMD的产品，这时候跟英特尔的关系又有一些紧张。这时候第二季度的形势，也是情况矛盾不断的，但是在这个时候由于专一了，那么杨元庆亲自抓这个事情，手下原来安排好的有三个主要的负责人在一起形成了这个决策小组，对情况及时了解，来立刻解决问题。因为那个时候我已经不太管具体业务了，但是那次我也是三次下到这个大区里面了解情况，是不是问题能够得到及时反映，能够调整，另外激励问题怎么解决，到了9月份开始左右就理顺了，报表就逐渐好看起来了。