在第三季度，我们的第三季度是10月份、11月份、12月份，就开始好转，05年全线调幅，具体的数字，第一季度，04年开始做变革的时候，那一个季度销售的台数是81万台，占市场份额的24%，第二季度增到了95万台，占份额25.9%，第三季度，116万台，份额26.8%，第四季度，126万台，占份额27.9%，到05年全年份额超过30%。这次变革的成果，这个果实一直到今天在享有，而且我们加大力度推广到全世界去。以前我们的竞争对手在全世界是所向披靡，就是在中国遇到了强力的阻击，现在因为大的形势变化这个对手又开始软了，但是又出现了新的竞争对手，但是企业要不停的制定战略来应对。

　　04年的时候要跟IBM PC谈判关于收购的问题，收购拿什么收购?是拿股票收购，我这儿业务下滑，股价降低，我买IBM的东西就要成倍的增长，所以心里面着急，业务上不来，股价就下去，这个受不了，所以在当时实际上是一种非常紧张的状态，那么现在看来，回忆起来这件事情做得很成功的，最大的体会是两点，第一点，就是在制定这个战略的时候，用我们的话说叫四快一慢的原则，因为我当时在军事学院念书的时候，当时讲过说作战有一个战术原则叫做四快一慢，快我记不清楚了，无非就是包围要快，切割要快，但是一慢我记得很清楚，就是发动总攻前，把一些事情该想清楚的想清楚，因此在这个战略制定的时候，分析到了很具体，每件事情怎么做，出了问题怎么做，想得很明白。第二点体会，就是咬定青山不放松，既然这件事儿想明白了这样做，就是一定要这样，不能退缩，另外在这次执行过程中，也非常鲜明的体现出联想文化在执行力起的作用，广大的员工对领导层坚定不移的信心，说了以后拼命的往上冲，中间有很多很感人的故事。所以在执行力上企业文化是一个非常重要的基础。

　　我想再说一部分，就是关于国际化的战略的制定，中国企业国际化是两条路，一个是自己建立品牌，自己组织市场推广，像海尔走的路，这个路也很困难，品牌的建立，今天在我们运作过程之中知道是一个非常不容易的事情。另外就是并购了，用人家现有很好的品牌，比如说并购IBM PC以后，非常感谢IBM他们有Think这样一个在全世界叫得响的牌子，但是并购本身又有另一方面大的挑战，在我们做了这件事情以后，舆论总体上都是不看好的，张维迎教授他们班里面，因为我记得90几个学员，当时就问大家，对我们并购IBM PC看好的有几个，只有三个人举手，其中有两是联想的员工在那儿举手。在这个并购的时候，IBM他们非常主动的，正好我们有了国际化的想法以后，他们主动的一个高级副总裁来和我们联系，以前他在三年前就联系过，那时候我们以多元化战略方面，没有予以考虑，这次分析了，就是IBM为什么要出售业务，在当时他是赔钱的，那么我们买回来以后为什么能赚钱，这些最基本的东西先进行了分析，IBM PC的出售是他们战略组成的一个重要的部分，而这个战略非常符合逻辑，而且取得了很好的结果，这儿我就不说了，就说明人们卖的东西没有什么别的意思，而这个东西是好东西，为什么到我们这儿能赚钱，他那儿是赔钱的，一个非常重要的原因是IBM后来是高举高打，以服务业为主，而制造业本身不是一个高举高打的行业，他们的成本太高，IBM PC的毛利大概在我们购买的时候，大概在24%以上，而联想的PC毛利15%，但是联想赚钱，IBM PC部分赔钱，这里面他们有部门的总部摊消费，是按营业额摊消的，营业额还是相对比较高的，但是利润相对还是很低的，这个对他们摊消上去也是一个很大的压力，另外就是高投入，高产出，当我们并购以后和他们派出来的CEO在交谈的时候，他们始终还是坚持认为要保持一个高形象，不同意把这个压缩成本作为一个重要的战术和措施，而这个看法我们是不同的，因为制造业说得难听一点就是毛巾拧水的行业，就是这个成本要一滴一滴的拧出来，还不是一个大桶水的行业，制造业指导思想不管是多么宽裕的制造业，成本一定要予以注意的。

　　另外并购以后，在很多方面都可以出现大量的优势互补，比如说像采购合并以后成本会大幅度降低等等。

　　第四个部分就是新的业务有非常大的发展空间，因为IBM在全球做的主要都是关系型客户，突出赚钱的是笔记本，台式机本身是不赚钱的，是赔钱的。他们用台式机主要是做服务的配合在一块的。而联想的台式机是我们的强项，所以互补以后会有很大的发展空间。今天确实落到了实处，说明不是一个纯粹一个空的纸上谈兵的说法。并购后有什么风险呢?有三大类，第一大类的风险就是关于品牌的风险，市场的风险，原来IBM好的品牌的产品Think到了一个中国股东手里，原来的客户还认不认，会不会买，这个是一个大的风险。而这个风险由于计划周密和IBM原来很好的配合，这个很好的解决了。其中比如说由于销售人员不便，就是对外的接口，让我们的供应商觉得没有什么太大的变化，另外也把总部牵到了美国，同时IBM给我们派出了两千人的队伍到各个大客户里面去稳定军心，这些工作做了以后确实取得了很好的成功，最近有一个重大事情，就是美国国务院本来订购了联想有一万多台的一个订单，由于有个别议员说由于联想是中国的公司，股东还是中国科学院这个大股东，如果让他挣了钱的话，实际上是中国官方拿走了，难道能做了对美国有利的事情吗?后来美国国务院也把这个订单取消了，那么这个也引起了国际上的舆论，但是经过做工作以后，后来美国的军方一直是购买联想的机器，所以这个影响不是很大，影响比较大的可能还是日本、韩国，这个受到很大的影响。总体问题不大，这是这个市场。

　　第二就是员工，因为买回来的东西，主要是买回来的管理和架构，原来的员工会不会不承认新的股东，或者是新的管理层，那么这件事情本身没有，因为原来IBM高层PC的员工希望有更大的发展空间，因为原来在IBM重点发展的是软件服务，PC类的制造业也不是他们的重点，到了新的公司以后希望能够寻求新的发展，另外就是做了很多工作。另外一个非常重要的人员待遇补贴，另外在骨干方面可能还有调整，所以骨干就没有流失，到了06年末的时候开始打破一潭死水了，就是把一些不得力的人员进行了更换，另外把适合在中国成本能够降低的工作岗位大幅度的往中国移动，这个处理的很平和，没有引起任何国际争端，成本大幅度的降低。

　　第三就是到今天都最难做的，那就是文化磨合的问题，当时对这个问题考虑的也是最多，因为企业合并，并购以后，两家企业合并最大的难题是在文化磨合上，企业会产生管理层，中国人和美国人和国际上的欧洲人，都会由于根深蒂固的文化习惯不同会产生需要磨合的问题。比如说像业务发展战略上会有不同的意见，到底是以扩大营业额为主，还是当前马上就以利润为主。另外是扩大毛利为主，还是以控制成本为主。以稳定住老客户为主，这些都是需要讨论的内容。在用人方面更突出，因为一个岗位，两个来源，谁上谁不上，这个都会带来问题，我们在并购的时候，第一点考虑的这个问题，在当时刚并购的时候难度不大，原因是我们这个并购跟惠普并购和康柏不同，因为他们在各个地方都有业务，在美国、欧洲任何一个国家的人既有惠普的人，又有康柏的人，而在我们跟IBM这儿几乎没有这样的问题，在中国业务领域里边，联想会更大一些，在全球几乎全是IBM的，所以在配合上一直还是很不错的，特别是在中国，这也很感谢周总，确实是做的非常的融合，没有任何大的事情。那么现在后来在发展之中，这个问题依然会存在，就是用人方面，另外在激励方面也是有很多问题，这些问题也是很麻烦的问题。

　　比如中外人员是同工同酬，还是同工不同酬，很明显，利润，第一年绝大部分是在中国产生的，而在国际上产生的，因为你刚并购完，在这种情况下国外员工的待遇远远高于中国的员工，到底应该怎么去处理，又要考虑到成本，也要考虑到中国员工的待遇，联想员工的待遇相对来说在中国的企业里面是高的，我们一直把联想员工的待遇和外企在中国的员工的待遇做了比较，大概是属于中位线稍微偏低一点，但是现在要跟国外的员工进行比较，这里面又会产生新的问题。另外还有这样的问题，到底是以业绩导向为主，还是以稳定为主，原来工资挺高，业绩导向就是把工资发下来以后，业绩做好了，咱们的奖金上去，几个季度奖金上去以后就变成为工资，这个做法是我们所习惯的做法。还有外边新招聘进来的人等等，这个工资待遇怎么去安排，这个问题其实也是所有的并购企业所要解决的难题。另外也有运作风格方面，像过去联想我们这儿特别强调就是说到做到，在做预算分配的时候，CEO把客户的总经理叫到一起的时候，安排任务的时候，各部门都会要讨价还价，要跟CEO讲条件，说哪些地方不够，你得支持我怎么怎么样，最后谈成了，谈完了，定下来，没有人敢说做不到，到年底做不到的时候那就是大事，那么也许到了外国企业，他谈的时候对这个CEO的要求都立刻很痛快的答应，但是到了第一季度开始要求调整指标，第二季度再次调整指标，第三季度调整的一塌糊涂，这种情况可能跟个人的风格都有关系，这些东西都是可能会发生碰撞的。

　　总之，一个东方企业发展中的国家的企业，一个西方企业，一个名声显赫的企业，这个规模小的要并购规模大的矛盾还是很多的，由小到大，今天我们也是努力解决这个问题，现在目前来看还是不错的。比如说我们在第一年的时候更换了CEO，更换的还是很不错的，管理层中间，员工中间，董事上都很好，这里面源于我们在董事会结构上有一个比较好的考虑。就是说，非独立董事，就是股东董事，除了我们一家和IBM以外，有两家美国的私募基金，这个我觉得还是非常重要的，因为这些私募基金有直接的利害在里面，因此在剔除一些问题的时候，他们也会出来涡旋，而不会变成中国人和美国人的矛盾，而是变成了到底这个企业应该怎么做，是变成这么一个情况。这个对更换人方方面面起到了很重要的作用。总之，一个企业原则，要把企业利益放在第一位，把企业利益的大旗放在第一位，这句话要永远说，要用它作为衡量事情的标准，建立企业文化的基础，在并购当中还有一个重要成功的一面，就是并购方，就是杨元庆对业务有深刻的理解，就是并购以后这个业务是怎么的，跟我们的业务是怎么做的，还是非常深刻的理解，这个是一切的基础。

　　当初在并购的时候，我作为董事长在开股东会的时候，当杨元庆他们提出要并购申请做决定的时候，所有的股东全票反对，原因就是这个风险太大了，这是我们的命，大家靠这个吃饭的，这是考虑到我们自己命的问题，这个风险太大了。我自己坚持一个重要的原因，实际上是我看透了，我认为元庆他们的管理层对业务认识的非常的深刻，就是真的出现了大的问题，不至于这个公司垮下来，不至于出现灭顶之灾，所以这些事儿就把一些根本的问题想清楚以后，然后把并购中可能发生的各个环节想清楚，甚至人员之中的磨合都要想清楚。

　　联想并购正式开始到现在有一年多的时间了，应该讲按照预定的轨道前进的，总结了一条经验，就是预先尽量把事情想清楚，把并购的目的，战术步骤想出来，要把应对的方法想出来，一步步，一层层都要想清楚，一个要有系统性的学习，不是支离破碎的学习，第二，要有组织的学习，而不是一个人学习，这个花了大量的工夫，今天看来确实取得了成绩，以上就是我向大家介绍联想战略制定，有什么问题希望和大家讨论，谢谢。