基础架构

　　2006年2月，几乎就在包凡和海问解除婚约的同时，时年35岁的波兰人华杰斯以合伙人身份加入华兴资本。华杰斯也因此成为华兴资本的第三位合伙人。

　　2007年春节后，华兴资本即将迎来其核心管理团队中的第五位成员—容敬思。容敬思也是华兴资本5人核心团队中惟一没有在瑞士信贷工作过的成员。

　　“华兴资本将来不会再从外部招募合伙人级别的团队成员。”包凡表示，未来华兴资本将坚持从内部培养、提拔合伙人，“新加入的员工都将从合伙人以下的某一级别干起”。目前，华兴资本一共拥有20多名投行专业人士。

　　“我们核心管理团队成员之间大都拥有10年以上‘同事+朋友’的关系，相互之间非常熟悉和认同。”包凡和华杰斯都认为，华兴资本管理团队的这种构成有助于避免“草台班子”中经常出现的打架现象。

　　在内部利益分配机制上，华兴也没有采用传统投资银行习惯上采用的“跟单走”的操作模式。包括合伙人在内，华兴资本每一个成员的利益都跟其整体的盈利状况直接挂钩。“我们对于员工的考核，更多的是看其在整个工作过程当中的表现。”包凡坦言这种做法，主观判断的成分要多于所谓的客观依据，“有点像吃大锅饭”。

　　“华兴做投行采用的是顾问的方式，而不是营销的方式。”在华杰斯看来，有些新型投行之所以做得不好的原因就在于它们更多的时候只是在创业者和投资者之间简单地传递商业计划书，“就像信息管道一样”。

　　采用顾问的方式就必须强调团队合作。其实，这也是华兴资本培养新人的一种重要方式。华兴资本正在极力推进的一件事情就是，努力培养起创业者是在跟华兴资本合作的习惯，而不是说“他们是在跟华兴资本的某个合伙人在做生意”。

　　中国创业者的一大特点就是基本上都对资本市场没什么了解，因此简单地把现有的投资银行产品抛给创业者是不会有多大市场的。华兴资本的做法是，从创业者的实际需求出发，为其提供定制化的服务。

　　跟包凡时常挂在嘴边的美国知名投行Greenhill相似，华兴资本也采取了“投行+投资”的模式，即按照融资金额收取一定比例的费用外，其他收益以企业股份形式体现。这样的模式，使得华兴资本与创业企业利益得以捆绑在一起，也便于其更好地发挥充当“企业CFO”的功能。

　　2004年创立以来，华兴资本的业务量每年都在以超过100%的速度增长。过去的12个月当中，华兴资本帮助企业融资总额超过了1.5亿美元。根据华兴自己的预计，2007年其帮助企业融资总额可能将突破3亿美元。

　　随着企业的快速成长，华兴资本即将搬入其位于中环世贸广场面积达1700平方米的新办公室。